‘De wereld staat in brand. Juist nu wil ik tastbare impact maken.’

Waarom vertrok je daar na een paar jaar?
Ik vond het er geweldig. Maar toch: elke keer had ik een mooi plan gemaakt, en net als ze het gingen uitvoeren, was mijn rol uitgespeeld. Dat begon te steken, ik wilde eigenaarschap. Een start-up leek me wel wat, liefst iets digitaals. Een recruiter vertelde over een interessante start-up in e-commerce, maar dan wel eentje met de slagkracht en stabiliteit van een grote internationale corporate achter zich. Ik was meteen enthousiast. Toen ik bij Nike.com begon was de jaaromzet veertig miljoen. Toen ik wegging, deden we dat in een dag.

Wat deed die groei met jouw rol?
Ik denk dat rollen nergens zo snel evolueren als in een start- of scale-up. Meestal had ik een half jaar later zelf iets heel anders van mijn baan gemaakt. Net als de onderneming ontwikkel je in een razend tempo. Na elk zwangerschapsverlof, ik heb drie kinderen, werd me gevraagd: ‘Wil je je oude baan terug of liever iets anders?’ Doe mij maar iets anders, zei ik dan. Zo kon ik door de jaren heen telkens hele mooie stappen maken.

De overstap

Waarom vertrok je uiteindelijk toch bij Nike?
Het knaagde al een tijdje. Een deel van mijn werk matchte niet met hoe ik naar de wereld kijk. Ik wilde actiever bezig zijn met duurzaamheid. Het keerpunt kwam door de Veranderschool bij De Groene Afslag, een initiatief voor professionals die de maatschappij willen omvormen richting een duurzame, nieuwe economie. Door die opleiding ging ik anders denken over de betekenis van succes. Wat als het niet om winst en groei gaat, maar om impact? Eerst probeerde ik die impact binnen Nike te maken, door duurzaamheid op de agenda te krijgen bij het Europese leadership. Maar al snel realiseerde ik me dat ik meer wilde doen dan de voetafdruk van Nike iets kleiner maken. Het was tijd om verder te kijken.

Waarom viel de keuze op de NS?
Ik wilde naar een Nederlands bedrijf waar ik mijn digitale en commerciële kennis kon inzetten. Maar dan wel een mét maatschappelijke impact, want de wereld staat in brand en daar wil ik iets aan doen. Ik sprak twee headhunters die los van elkaar hetzelfde advies gaven: ‘Ga eens met de NS praten’. De NS? Die zag ik niet aankomen. Na twintig jaar commerciële rollen en vraagstukken had ik zelf niet meteen aan het publieke domein gedacht. Maar eigenlijk was het heel logisch.

Waar zat die logica in?
De overlap bleek veel groter dan mensen denken. Bij Nike draait het om een beter atleet te worden; bij de NS is de reiziger de consument die we vooruit willen helpen – vrij letterlijk zelfs. Het verschil zit hem in de diepte van de vraagstukken, die zijn in het publieke domein meer gelaagd. De grote investeringen, de dynamische sector, het samenspel met de overheid: dit is precies de complexiteit die ik zocht.

Hoe krijg je zo’n grote organisatie in beweging?
Corona heeft een diepe impact gehad op de NS. Sindsdien lag de focus vol op besparen. De afgelopen paar jaar was er voor het eerst weer sprake van bescheiden winst, waardoor er weer ruimte ontstond voor groei. Aan goede ideeën geen gebrek, maar veel ervan werden gewoonweg niet uitgevoerd. De NS ligt enorm onder een vergrootglas, waardoor de organisatie zich soms best afwachtend en risicomijdend opstelt. Om beslissingen te nemen die impact maken, moet je af en toe risico durven nemen, daar ben ik van overtuigd. Wat mij betreft moeten drie dingen anders gaan: Eén: het besef dat emotie de drijver is, niet de ratio. Twee: niet alles doodrekenen met business cases, maar testen en leren. Begin liever met een kleine groep en kijk wat er gebeurt. En drie: het écht samen doen.

Hoe doe je iets écht samen?
Door niet je zin door te drukken, maar mensen te laten geloven in de strategie en plannen. Daar schuilt trouwens een valkuil van mij, ik ben namelijk een ‘ideeënfontein’. Daardoor bestaat het risico dat als ik iemand vertel over een idee, ik ze daarna onbedoeld in de war breng met vijf andere ideeën die in mijn hoofd zitten. En de cultuur moet open zijn. Collega’s moeten durven te zeggen dat ze iets niet snappen en me vragen of ik iets nog een keer kan uitleggen. De grootste vijand is dat mensen iets doen, puur omdat ze denken ‘dat Bertien het zo wil’. Pas als iedereen een idee omarmt, doe je het écht samen.

De voldoening

Hoe geef je leiding in zo’n groot en uitdagend speelveld?
Ooit leerde ik over het principe van commander’s intent. Dat sluit perfect aan bij mijn manier van leidinggeven. Het idee is dat er een berg te beklimmen is, maar dat het niet uitmaakt of je rechtsom of linksom naar boven loopt. Hoe we er precies komen, dat is de reis die we samen afleggen. Ik vind het ontzettend leuk om te zien waar mensen staan en hoe je nog meer uit ze kunt halen. Als je iemand op de juiste manier ondersteunt, kan die persoon twee keer zoveel waarde genereren.

Waar doe je het uiteindelijk allemaal voor?
Ik wil dingen altijd beter maken, liefst met zo tastbaar mogelijk resultaat. Daarvoor zit ik nu op precies de juiste plek: elke beslissing raakt elke dag meer dan een miljoen mensen. We hadden laatst een ronde tafel over vervoersarmoede en wat het betekent als mensen geen geld hebben om een treinkaartje te kopen. Een vrouw die haar zieke zus niet kon bezoeken, een gezin dat er niet een keer samen op uit kon. Ik krijg nog kippenvel als ik eraan denk. Het besef welke vrijheid reizen mensen kan geven, raakt de kern van mijn rol en wat we bij de NS met z’n allen proberen te realiseren.